某环保有限公司成立于2002年，位于南方某二线城市，是一家以处理废弃物、回收资源为主的设备制造的非公有制企业，拥有从事设计、制造、运营等多种能力，经过多年的发展，在全国各地拥有多家子公司、项目部，是我国油气田废弃物治理领域的领先企业。该企业不仅致力于技术上的更新：与多所院校合作，加大研发经费的投入力度，保持公司创新的动力；还致力于提升服务水平，为客户、合作伙伴搭建规范化管理体系，提供技术性解决方案。目前，该公司获得多项专利和奖项，入选当地创新示范企业、节能减排示范企业、高新技术企业等。

  近年来，随公司发展慢慢的变快，经营事物的规模也逐步扩大，公司领导重视经营，忽视了对内部的管理，公司管理中的问题逐渐暴露，出现了激励效果不佳、薪酬体系与员工需求不匹配等问题。在员工数量增长、能力和业绩差异性不断变大的情况下，领导依靠主观评价发放薪酬的方式无法适应公司发展。在此背景下，该公司邀请华恒智信项目组进驻企业，希望可以借助人力资源专家的帮助，完善岗位评估，搭建一套科学的薪酬管理体系。

  华恒智信项目组通过与该公司领导层的深入沟通以及与员工的大量访谈，结合该公司现状问题的调研分析，发现在该公司目前有以下三个问题最为突出，并且直接影响着公司的发展：

  通过前期调研得知，该公司目前的薪酬结构以“岗位工资+奖金”为主，其中岗位工资根据工作年限、学历、职位决定；奖金根据项目分配，公司将项目奖金分配给项目经理，由项目经理进行二次分配，正常的情况下，项目经理会将奖金进行平均分配，个别有突出贡献的员工分配的比例会高一点。但是在实际在做的工作中，参与项目的人员承担的责任不同，有的承担重要工作，有的承担辅助工作，这种“大锅饭”的现象，脱离了以贡献论奖金的要求。此外，目前的薪酬结构中，岗位工资占到了薪酬的大部分，缺少与绩效的充分挂钩，没有以绩效论薪酬，体现不出多劳多得、少劳少得。久而久之，真正干活的员工认为薪酬水平与付出不对等，挫伤了人员工作积极性。

  由于该公司的项目周期较长，有的项目调试阶段都需要3个月，开发设计人员的薪资发放按照每月发放固定工资，待项目结束后发放高额奖金。但是，部分人员比较看重短期收益，认为项目结束前的固定薪资与市场水平相比较低，因此有不少研发人员出现半路跳槽的现象，或者留在公司，不做出实际贡献，待一天算一天。所以在这样的一种情况下，没办法实现对研发设计人员的有效激励，使其积极主动的投入到项目研发之中。

  该公司完成一个项目涉及多个阶段，包括：研发、设计、制造、建设、运营，项目经理需要对整个项目进行把控，大部分项目经理只是精通其中某一环节的技术，所以在进展过程中，无法对所有环节进行相对有效把控，对每个环节参与的人员也没有办法进行公平评价，因此在项目结算奖金时，无法准确判断孰轻孰重，从而对人员的激励也就大打折扣。

  针对目前的薪酬体系缺少激励性的问题，华恒智信建议优化薪酬结构，在目前的薪酬结构中，增加绩效工资部分。根据员工的工作成果输出和贡献度决定绩效系数的高低，比如，在项目研发设计阶段，有的员工提供了3个有效方案，有的员工提供1个有效方案，则根据提供方案的数量和有效性决定贡献度，贡献度高的绩效系数高，薪资就高。通过绩效考核修正、改进员工的行为，从而提升员工工作效率与工作质量。

  针对项目周期长，可能留不住技术人员问题，华恒智信建议将项目周期按照月度分段计算金额，按照月核算金额的方式来进行预发放。在项目收益范围内，具体发放金额多少由项目的难易程度、人员承担相应的责任的大小决定。比如Ⅰ级难度的项目，每月项目津贴x元，Ⅱ级难度的项目，每月项目津贴y元（x＞y）；在项目中承担主要责任的人员系数为a，承担辅助责任的人员系数为b，只在项目中起到支持配合作用的人员，系数为c，（a＞b＞c）。通过人员参与项目的难易程度、承担的角色责任不同，计算出每个人的项目津贴。这样子就能够体现每个成员在团队中的价值，鼓励员工多劳多得、优酬优绩。

  针对无法区分各个岗位孰轻孰重，对每个环节的人没办法进行有效激励的问题，华恒智信建议对项目中人员承担的角色做评估，在项目过程中，对每个人员发挥的作用大小、承担的责任大小做评估，并以此作为制定系数表的依据，在项目取得收益后，根据系数表做到合理分配。

  由于项目涉及多个环节，对每个环节涉及到的部门建立分层分类的薪酬分配体系，合理拉开不一样的层次、不同类别、不同岗位、不同能力的员工之间的收入差距。通过这一种方式，能够某些特定的程度上确保薪酬分配的内部公平性。

  不合理的薪酬结构会导致员工对制度抱怨，努力工作也不一定拿到较高的工资，久而久之积极性不断下降。在本案例中，随着该公司的持续不断的发展，重经营轻管理引发了一些问题，比如目前的薪酬结构，无法体现员工真实工作价值，缺少与绩效的挂钩；由于项目周期长，对人没办法及时进行激励，出现了人员跳槽、留不住人才的现象；项目涉及多个环节，每个部门人员的作用孰轻孰重无法区分，因此无法有效进行激励。针对这样一些问题，华恒智信建议加大薪酬与绩效的挂钩程度；引入项目津贴，对员工的激励实现短期与长期相结合；建立分层分类的薪酬结构，根据不一样的层次、类别、岗位、能力的员工，分配不同的薪酬，能够发挥员工的潜能，对员工起到激励作用。

  薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者能够给大家提供的不同劳动能力的数量与质量，反映着劳动力供给方面的基本特征，另一方面代表着企业对人力资源需要的种类、数量和程度，反映着劳动力需求方面的特征。薪酬管理也就是需要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，以此来实现组织目标的最大化。利织实业的薪酬管理存在的问题，直接的影响到企业人力资源的有效实施，因此就需要进行应有的改革。